上世纪90年代末,随着国 家进出口经营权的放开以及政策性垄断资源逐步丧失,中化传 统外贸经营模式基础发生了根本性动摇。1998年,在亚洲 金融危机影响加剧、国家石 油和化肥经营体制发生重大变化的背景下,公司长 期扩张积累的矛盾集中暴露,引发了 严重的支付危机。

面对危机,公司以 对国家和历史高度负责的态度,一方面 积极争取国务院和有关部委的支持,另一方面主动出击,积极自救,广泛开辟融资渠道,成功展期2亿美元美国商业票据,对外贸 信托公司外债进行重组,与30多家外 国银行达成了重组协议,并全员减薪15%,发动全 体员工共渡难关。通过几方面的工作,公司缓解了资金压力,维护了 对外形象和信誉,信用额度不断恢复,化解了支付危机。

渡过支付危机之后,公司认 真反思危机根源,按照市 场经济条件下企业发展的客观规律,陆续采 取了一系列重大举措,改变计 划经济时代粗放落后的管理理念和管理模式,改变单 纯依赖政策垄断的进出口代理经营模式,对企业价值理念、发展战略、管理体制、经营模式、运营制度、员工队 伍等各个方面进行全面、系统的改革,改造企业的生命“基因”,重塑全新的中化,实现企 业在市场经济条件下的生存和可持续发展。

一方面,公司从“止血堵漏、化解危机”开始,启动了 对未来发展影响深远的“管理改善工程”,进行大刀阔斧的改革。公司引 入符合市场经济的企业经营理念和价值观念,振奋精神,重塑中 化人的精神风貌;对下属 经营机构进行了大规模的清理整顿和撤并重组,集中清 理逾期应收账款和不良投资项目,重构主 营业务发展架构;逐步建 立严密规范的规章制度和管控流程,增强总部控制力,形成了 较为完善的适应市场竞争要求的管理体系和内控机制。

在实施 管理改善工程的同时,公司逐步确立以“培育一种能力,进行两个延伸,建立三大支柱”为核心 内容的市场化战略,坚定不 移地推进战略转型。在“一二三”战略指引下,公司通 过充分参与市场竞争,以增值 服务为客户创造价值,向产业 链上下游延伸渗透,在最有 价值的环节上强化竞争地位,转变增长方式,创新经营模式。公司石油、化肥、化工品 三大业务积极实施产业链上下游延伸和向国内外延伸的战略,努力培育和强化“两个市场、两种资源”的组织能力,基本摆 脱了以进出口代理为主的传统经营模式,向营销 服务型进而向产业服务型企业转型。

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